Hvorfor et positivt menneskesyn er en forutsetning for å lykkes med Lean
Lean Six Sigma er kjent for å involvere medarbeiderne. Det snakkes om lederstyrt, men medarbeiderdrevet gjennomføring. Dette innebærer også at det ligger et positivt menneskesyn til grunn. I Lean Logistikk tar vi gjerne på oss å gjennomføre forbedringer, og det betyr at vi må forstå og praktisere dette i prosjektene våre.
Det er lett å være enig i at et positivt menneskesyn og involvering av de ansatte er en god ide, men hvordan gjennomfører man det, og hva må man ta hensyn til?
1. De ansatte ønsker å gjøre en god jobb
I Lean Logistikk har vi utdannet hundrevis av gul- og grønnbelter, og det som er felles for alle sammen er at de går på jobb hver dag for å gjøre en god jobb. Det irriterer dem at det dukker opp masse plunder og heft (som i sløsinger) som stjeler tid, reduserer kvaliteten og senker effektiviteten. Derfor vil de også ha mange gode og konkrete forbedringsforslag når man snakker med dem. Mange bedrifter sitter på en gullgruve av uutnyttet forbedringspotensial uten at de er klar over det.
2. Medarbeidere må settes i stand til å bidra
Når man skal gjennomføre forbedringsprosjekter så er det en stor fordel om man har grunnleggende opplæring i hva Lean er, og hvordan vi bruker verktøykassen som følger med. Skal man lede prosjekter er det en fordel om man kan litt om prosjektstyring, vet hvordan man får ut relevante data, og har grunnleggende kunnskap rundt Office produktene. Når vi i Lean Logistikk støtter forbedringsgruppene så hjelper vi også til med disse tingene, og lærer bort underveis så medarbeiderne blir mer og mer selvgående.
3. Mange hopper rett til løsninger – uten å forstå rotårsaken
En del mennesker er laget slik at når det dukker opp et problem, så stuper man inn i en løsning. Mange hevder at de vet akkurat hva som skal til, og noen ganger så kan dette stemme, men ikke alltid. Ofte så ser vi at man ikke klarer å løse problemet fordi man ikke har fått fatt i rotårsakene bak. Derfor må vi ha en grunnleggende oppskrift på hvordan vi løser problemer som kan ha flere mulige løsninger. PUKK hjulet, A3’en og DMAIC modellen er helt ideelle for dette, og sørger for at vi gjennomfører forbedringer i riktig rekkefølge, og gjør de vurderingene vi bør gjøre før vi begynner med løsninger. At vi er laget på denne måten er en erkjennelse i menneskesynet vårt, og det må vi ta hensyn til når vi gjennomfører forbedringer.
4. Vi påvirkes veldig mye av hva vi blir målt på
De aller fleste er nysgjerrige på hvordan det går på avdelingen vår. Man kjenner på kroppen om det har vært travelt eller ikke, og man kjenner i hvert fall hvis man jobber i dårlige prosesser som lugger.
Mestringer for enkeltpersoner og grupper skapes også ved å nå mål, så vi tenker at det å sette mål er bare positivt. I enkelte bedrifter måler man enkeltpersoner og konkurrer, mens andre steder er man mer tilbakeholdne. Vi tenker at dette speiler en del av bedriftskulturen hos de vi jobber sammen med. Tavler og tavlemøter er en velkjent metode for dette, og de som gjennomfører det vet hvilke effekter man får.Mange har godt utviklet konkurranseinstinkt, og det kan heve prestasjonen i grupper veldig mye.
I større bedrifter må man ha oversikt over hvordan alle mål henger sammen, slik at de ikke er i konflikt med hverandre. Suboptimering og målkonflikt er ikke bra for kundene eller bedriften, så hvordan KPI-treet er satt opp er særdeles viktig. I Lean Logistikk tenker vi at forbedringer vi gjennomfører må ha en effekt, og da bør vi måle den.
5. Det er helt greit å være litt lat
Det å være litt lat høres ikke så bra ut, men det vi tenker er at mange ønsker å nå målet på lettest mulig vis. Hverken mer eller mindre. Det kan det ikke være så mye feil i, og i dette tankesettet ligger det også mange gode forbedringer fordi man alltid vil se etter enklere måter å nå målet på. Da gjelder det å ha tydelige mål med litt strekk i, og samtidig må man ha en plan for hva den frigjorte tiden skal brukes til.
6. Ikke så glade i endringer
Det er skrevet enormt mange bøker om temaet endringer, og hvor mye som kan gå feil. I vårt syn på mennesker ser vi at de aller fleste er med på endringer, men de vil vite hva de skal gjøre annerledes og ikke minst hvorfor. Det å skape aksept for endringer er en av de mest undervurderte oppgavene vi har når vi jobber med endringer. Sørger man for god informasjon, tett involvering så reduseres man endringsmotstanden, og i Lean Logistikk pleier vi å si at du får akkurat så mye endringsmotstand som du fortjener. Derfor må vi ta hensyn til dette.
7. Lederstyrt, men medarbeiderdrevet
Det er ledernes oppgave å sørge for en rød tråd i hvilke forbedringer som man skal prioritere. De bedriftene som lykkes best kobler gjerne dette tett opp mot strategien sin, og da blir det veldig logisk for de som skal gjennomføre forbedringer. Det vanskeligste ofte for lederne er å sette av tid for medarbeiderne til å faktisk jobbe med forbedringer. Det er kanskje en av de aller beste investeringene å sette av 5% av tiden til 25% av medarbeiderne til forbedringsarbeid. Drift og utvikling må gå i parallell, og det må det planlegges for
8. Respekt for andre
Det å ha respekt for andre betyr ikke at man skal frykte, eller la være å utfordre. Vi tenker det handler om å lytte, og prøve å forstå. En leder som er oppriktig nysgjerrig på hva en medarbeider mener, vil få en slik respekt fordi han viser respekt. Hvordan lederskapet utøves vil påvirke hvor godt involveringen fungerer, og det tror vi også handler om menneskesynet
Et positivt menneskesyn er helt fundamentalt, og heldigvis naturlig for de fleste ledere, men det krever refleksjon og vurdering over hvordan man går frem. Klarer man å ta hensyn til disse faktorene vil det påvirke kulturen i avdelingen eller bedriften. Det er lett å forbinde Lean med verktøy, men det handler mye mer om selve tankesettet som ligger til grunn. Disse fundamentale prinsippene er avgjørende for å skape en kultur for kontinuerlig forbedring, og dermed skape verdier av det engasjementet og potensialet som ligger der