Lean med Six Sigma gir større muligheter

De siste årene har Lean spredt seg til mer eller mindre alle bransjer, og levert gode resultater de aller fleste steder. Det mange ikke er klar over er at Lean ofte er Lean Six Sigma, altså en kombinasjon av Lean og Six Sigma. Denne artikkelen vil belyse hvordan Lean og Six Sigma utfyller hverandre for å levere best mulige resultater for kunden og bedriften.
Lean og Six Sigma har forskjellig opphav. Lean som er den ene metodikken, setter kunden i fokus og har sitt opphav fra bilprodusenten Toyota. De har gjort tidslinjen så kort som mulig fra en kunde bestiller en bil til man mottar pengene, og det er kvalitet og flyt som er i fokus. Lean er kort fortalt en metodikk for å fjerne sløsing, eller det som på folkemunne blir kalt plunder og heft. Dette frigjør igjen tid til verdiskapende aktiviteter.
Six Sigma som er den andre metodikken, ble først kjent i bedriften Motorola som ved hjelp av statistiske verktøy søkte å redusere variasjon i sine prosesser. Med Six Sigma finner man altså feilene ved hjelp av dataanalyse og gir mulighet for økt kvalitet.
Lean og Six Sigma ble slått sammen i GE siden mye av tankesettet og verktøykassen var lik og beltestrukturen som ligner den man har i kampsporter ble etablert. Begge metoder har fokus på å øke presisjon og effektiviteten i organisasjonen. I Norge har det vært stort fokus på Lean, men sammen med Six Sigma har man tilgang til en større verktøykasse. Kombinasjonen av disse blir er et kraftig hjelpemiddel som gjør det mulig å jobbe med kontinuerlig forbedring med de verktøyene som passer best for din bedrift.
Det er fem prinsipper som står sentralt i Lean og som Six Sigma kompletterer. Lean og Six Sigma står sterkere sammen og vil gi konkurransefordeler.

Første prinsipp: Verdi for kunde
Det første prinsippet er å vite hvem som er kunden og hva som er verdi for kunden. I Lean omtaler vi alle som venter på resultatet av ditt arbeid som en kunde, som betyr at det finnes både interne og eksterne kunder. Leverandøren i en prosess er den som skal overlevere noe til en slik kunde. Det kan være et fysisk produkt, rapport, skjema eller hva som helst, men det er en overlevering til en kunde. Det er leverandørens ansvar å av-dekke hva som er kundens krav for å kunne levere fra seg et godt nok produkt.
Taiichi Ohno er kjent som grunnleggeren av TPS (Toyota Production System). Han sa at alt de gjør er å se på tidslinjen fra øyeblikket kunden sender en ordre til punktet de mottar pengene. De reduserer tidslinjen ved å redusere ikke-verdiskapende aktiviteter. Han sa også at man kan ikke gjøre progresjon dersom man er fornøyd med eksisterende situasjon. Man må altså erkjenne at det finnes bedre måter å utføre prosessene på før man kan forbedre den.
Six Sigma-metodikken bruker kundens stemme (VOC) som grunnlaget for et kvalitetsforbedringsprosjekt. Dette er viktig da kunden er den som definerer kvaliteten og verdien av et produkt eller en tjeneste. Vellykkede kvalitetsforbedringsprosjekter oppnår kostnadsbesparelser og forbedrede kundeforhold gjennom forståelse av kundens behov, ønsker og krav.

Andre prinsipp: Kartlegg prosessen og fjern sløsing
Lean-prinsipp nummer to er å kartlegge prosessen og fjerne sløsing. Definisjonen av sløsing er muligens den største forskjellen mellom Lean og Six Sigma. Lean definerer sløsing som en prosess eller aktivitet i prosessen som ikke skaper verdi for kunden, mens i Six Sigma lages sløsing som et resultat av variasjon i en prosess. Six Sigma sikter på å fjerne sløsing og defekter av produkter eller tjenester ved å redusere variasjon, mens i Lean er fokuset å redusere sløsing for å skape verdi.
Tredje prinsipp: Skap flyt
Det tredje Lean-prinsippet er å skape flyt og etablere beste praksis. Lean fokuserer på hele bildet og sikter på å redusere sløsing langs hele verdikjeden. Her fjerner man flaskehalser og sørger for god gjennomstrømning, og med trening sørger man for at alle jobber likt. Six Sigma sikter på å redusere variasjon og sammen gir dette bedre flyt.

Fjerde prinsipp:
Skap pull og standardiser Lean-prinsipp nummer fire er å standardisere og etablere pullsystemer. Ved å standardisere, må man inkludere medarbeiderne. Man må sikre at alle jobber likt for å sikre resultatet som prosessen skal gi. Når alle jobber etter beste praksis, er dette kun en ny plattform for forbedring. Standardisering hjelper oss å finne gode målepunkter for å måle prosessens kritiske punkter og om prosessen leverer i henhold til kravene.
Pull betyr at prosessen er kundeorientert og at arbeidet trekkes gjennom. Beslutningene er drevet av etterspørsel, som er meget effektivt ved stabil etterspørsel. Dette da varer og tjenester produseres for å dekke kundebeho-vet.
Push er produksjonsorientert og er effek-ivt ved store svingninger. Her baseres beslutninger på langsiktige prognoser, og varer og tjenester produseres med en forventning om kundebestilling. Ofte kan man ikke etablere pull overalt og man har ofte hybrider. Det er viktig å bruke pull hvor man kan, da push ofte skaper sløsing. I Six Sigma kan man måle prosesskapabilitet, som er et statistisk mål på prosessens evne til å møte de kravene som er satt til den. Det er et hjelpemiddel for å kunne vurdere en prosess sin sannsynlighet av å kunne produsere innenfor angitt spesifikasjon. I praksis betyr det å måle og analysere variasjon for å finne rotårsaker til kvalitetsproblemer og rette de permanent.

Femte prinsipp:
Kontinuerlig forbedring Lean-prinsipp nummer fem er kontinuerlig forbedring og handler om å fortsette å redusere sløsing og variasjon.
Gjennomfør de forbedringsmulighetene om dukker opp i prosessen eller begynn å forbedre en annen prosess. I forbedringsar-beid brukes ofte en metode som kalles PUKK eller Demings sirkel, som er en av de mest kjente kvalitetsforbedringsmetodene. Den er oppkalt etter William Edwards Deming og står for Planlegge, Utføre, Kontrollere og Korrigere. PUKK-metoden fungerer bra som verktøy for kontinuerlig forbedring og mindre prosjekter.
Skal man derimot gjennomføre prosjekter hvor problemstillingen er kompleks eller risikabel, er prosjektmodellen DMAIC fra Six Sigma et bedre alternativ. DMAIC står for Define, Measure, Analyze, Improve og Control og er en tyngre prosjektmodell som legger mer vekt på forberedelser til gjennomføring. En av verktøyene som brukes i Six Sigma er Statistisk prosesskontroll og er en fremgangsmetode som bruker statistiske teknikker for å lage kontinuerlig forbedring i kvalitet og produktivitet ved å redusere variasjon i prosessene.

Nødvendig med endring
Man kan ikke forvente å få bedre resultater uten å endre sine prosesser, Albert Einstein sa dette godt: «Galskap er å gjøre det samme om og om igjen, og forvente et helt annet resultat». For å endre prosessene sine må man ha på plass noen fundamentale brikker. Man må først og fremst ha kontroll på at dokumenterte prosesser faktisk er slik organisasjonen jobber.
Ofte har bedriftene beskrevet sine proses-ser i prosa, som gjør at oppfatningen av prosessene kan være forskjellig mellom de som utfører aktivitetene. Arbeidsbeskrivelser er ofte utarbeidet slik man har tenkt hvordan medarbeiderne skal utføre arbeidet, men er ikke hva som faktisk blir gjort i praksis. Noen ganger har bedriftene lite eller ingen prosessdokumentasjon, som gjør at man arbei-der ulikt og som igjen skaper variasjon i tid, kvalitet og utførelse av aktivitetene. Prosessen må derfor kartlegges på riktig detaljnivå slik at man har en felles forståelse av hvordan arbeidet faktisk utføres. Når alle jobber likt kan man suksessivt iverksette forbedringer av beste praksis, som raskt løfter prosesskvaliteten til et høyere nivå. Dersom man ikke har kontroll på aktivitetene i prosessen, kan man i verste fall gjøre endringer som har negative konsekvenser for bedriften. Vanligvis er bedriftene resultatorienterte og følger opp målinger og resultater, men da er man ofte for sent ute til å sette inn tiltak. Ved å være prosessorientert trener man derimot på hvordan aktivitetene i prosessen skal gjennomføres og følger opp for å oppnå ønsket resultat. På den måten er man proaktiv istedenfor reaktiv.

Finne rotårsaker fremfor å hoppe på løsning
Om man skal innføre Lean i organisasjonen er det viktig å vite at dette er en filosofi og et tankesett hvor man skaper en kultur. Det setter derfor store krav til lederne da det krever høy grad av involvering, forpliktelse og eierskap til Lean.
Vi mennesker er løsningsorienterte av na-tur og har derfor lett for å foreslå løsninger for å løse et problem. Vi hopper ofte på en løsning som raskt løser problemet der hvor vi oppdaget det istedenfor å avdekke hvor rotårsaken er. Selv om problemet oppdages et sted i verdikjeden, så er ofte rotårsaken fra en annen aktivitet i verdikjeden. Ved slik brannslokning repareres sjelden mer enn symptomene av rotårsaken og man kan i verste konsekvens dra på seg mer tungvinte eller kostbare prosesser.
Ved å bruke Lean-metodikken vil organisasjonen bruke verktøykassen man har fått under sertifiseringen til å finne rotårsaken til hvorfor problemet har oppstått og man finner derfor ofte andre, bedre og varige løsninger til å fjerne rotårsakene.

Ledelse er nøkkelen
En annen utfordring mange støter på er at man tror organisasjonen skal arbeide selv-stendig og løse alle problemer som oppstår på egen hånd. Lean er riktignok medarbeiderstyrt, men den er lederdrevet. Det kreves derfor gode ledere som styrer retningen av forbedringsarbeidet og som stiller krav til sine medarbeidere.
Man må være god i endringsledelse og den nærmeste lederen må kjenne prosessen til sine nærmeste medarbeidere. Ofte er lederen opptatt med mange administrative oppgaver som ofte haster. Lederen må derimot komme seg ut av kontoret og fysisk være i prosessene der ting skjer og være forberedt med spørsmål samt være nysgjerrig. Det kreves ikke mye tid hver dag, men er utrolig viktig for å kunne drive forbedringsarbeidet og organisasjonen fremover.
Fujio Cho er tidligere styreleder i Toyota Motor Company og sa «We get brilliant results from average people managing brilliant processes – while our competitors get average or worse results from brilliant people managing broken processes».

Six Sigma øker fokus på måling
Six Sigma er et målesystem som sammenlig-ner outputen eller produktet fra en prosess opp mot kundekravene. Dersom kundekravet måles i uker, må man selv måle i dager. Dersom kunden måler i timer, må man selv måle i minutter, osv. Dette for å sikre at man hele tiden ligger innenfor kundekravet. Det er et universelt språk som gjør det mulig å måle og sammenligne kvaliteten av proses-sene på tvers av avdelinger og bedrifter, uavhengig av antall aktiviteter og hva som utføres.
Ved å måle variasjon i en prosess, måler man hvor stabil prosessen er slik at man kan gjøre endringer i prosessen før man faller utenfor kravet. La oss ta et eksempel med to piloter hvor Pilot A lander innenfor rullebanen hver gang, men har en spredning som gjør at han varierer landingen sin fra den ene siden av rullebanen til den andre. Han er fortsatt innenfor rullebanen og kravet hver gang. Pilot B treffer senter av rullebanen hver gang og har med andre ord ingen spredning. Hvem ville du ha flydd med?
Variasjon og skjult-fabrikk fenomenet Selv om begge pilotene lander innenfor kravene, vil alle si at de ville ha flydd med pilot B. Årsaken er selvfølgelig at alle vet at sannsynligheten for at pilot A før eller siden vil treffe utenfor rullebanen er høy.
Det er på denne måten man også jobber med å redusere variasjon i alle prosesser. Man må sette strengere krav til kvalitet internt i bedriften enn det som er kundekravet og sørge for å redusere variasjon. Variasjon ak-kumuleres, som betyr at for hver aktivitet i prosessen, øker variasjonen. Dette resulterer i det vi kan kalle en «skjult fabrikk» og som finnes i alle bedrifter. Hvor stor denne fabrikken er varierer selvsagt, men Six Sigma avdekker hvor effektive prosessene er.
En skjult fabrikk betyr at man omarbeider de feilene som har oppstått slik at sluttresultatet er i henhold til kundekravet. Dette koster mye tid og ressurser hos bedriftene og er direkte sløsing. Så ved å måle variasjon og fjerne rotårsakene til feil, vil man gradvis forbedre nivået på Six Sigma. Ved å øke kvaliteten, reduserer man også vrak og øker dermed også bunnlinjen.

Pareto gjelder
Man har ofte mange typer årsaker for feil og det kan være vanskelig å angripe de riktige områdene. En effektiv metode for å kunne se på de viktigste rotårsakene først, kalles Pareto og er oppkalt etter Vilfredo Pareto. Han var en italiensk sosiolog, økonom og filosof som levde fra 1848 til 1923. Han bemerket at 20 prosent av Italias befolkning eide 80 prosent av verdiene. Det er dette som kalles pareto-prinsippet og viser til at et vanlig fenomen er at 80 prosent av konsekvensene innenfor et område skyldes 20 prosent av årsakene. Paretoregelen brukes for å sette søkelys på de få vitale rotårsakene.

Sammen står metodene sterkere
Med en kombinasjon av Lean og Six Sigma har man altså tilgang til en verktøykasse og metoder hvor man kan bruke den beste kom-binasjonen fra to verdener som passer din bedrift. Man er ikke låst til en metodikk, men man bruker altså den tilnærmingen som pas-ser best. Dette gjør det mulig for en leder å løse prosessproblemer ved hjelp av datadrevne tilnærminger slik at problemet forblir løst. Ved å redusere variasjon sørger man for bedre flyt i prosessen.
Flyt kan defineres som høy gjennomstrømning og lav variasjon som igjen betyr bedre kvalitet målt mot kundekrav. Ved å eliminere tiden som blir brukt på ikke verdiskapende aktiviteter gir dette økt kapasiteten for å gjøre mer verdiskapende aktiviteter med samme ressurser. Dette gir rom for økt vekst med samme ressurser. Det kan høres komplisert ut, men det er sunn fornuft satt i et godt system.

Tekst: Henrik Hansen, LOGMA/Lean Logistikk

https://www.tungt.no